张丽俊丨向上管理是格局，向下管理是担当

走上管理岗位，有两件事是特别重要的：一个是向下管理，一个是向上管理。

很多人重视向下管理，即对团队的管理，却忽略了对上级的管理。

其实，对于管理者而言，你的工作想要卓有成效，能发现并发挥上司的长处是关键。

在我看来，向上管理展现的是一种格局，向下管理则凸显的是一份担当。

今天，我们聊聊这个话题。

向上管理是格局

这些年来，我发现很多管理者都不愿意和领导沟通的，或者说害怕沟通。

看见领导，他就像老鼠见了猫一样，躲着走，有问题自己憋着，等着领导来找自己。

之所以如此，要么是因为他畏惧领导的权威，怕自己被批评，要么是他对自己不自信，担心不能理解领导的意图。

不管是什么原因，这其实都是没有格局的表现。

如果你的眼界只停留在别人对你的评价上，不敢主动向上沟通、争取资源，创造更大的价值，那你是不会有大的发展的。

什么是格局？格局，就是你的眼界、胸襟和胆识。

拥有格局的管理者，能够跳出局限，超越自我，从整体利益出发，追求公大于私，把公司和团队发展放在第一位。

向上管理，正是格局的一种表现，要求你能放下“自我”，主动站在领导的角度思考问题，发挥他的长处，为他提供支撑，进而共同实现目标。

如何做好向上管理？在《向上管理》一书中，提到了3个步骤：

1.配合

很多人总会认为自己的领导太笨了，昏招一大堆，因此打心底瞧不上他，不愿意配合他。

其实有些时候，并非领导愚蠢，而是你过于傲慢。

要知道，他能做你的领导，那么他一定是有过人之处的。因此，不要傲慢，而是要真正理解和欣赏你的领导，看到他的优点，向他学习。

要转变这种心态，核心就是你要把领导当成客户，从战略上配合他，将你的工作朝他的目标靠拢，帮助他让他更成功。

我也常说，什么是对老板好的方式？就是你要拔高自己，站在他的角度思考，对他的目标达成共识，最后帮助他实现目标。

而最高境界就是像阿里彭蕾所说的：“无论马云的决定是什么，我的任务都只有一个，帮助这个决定成为最正确的决定！”

所以，向上管理，首先要在意识层面配合。

2.融合

在行为上，你要和领导进行融合。什么意思？领导的工作方式，和你可能是不一样的，你要去适应他。

比如有的领导是视觉性的动物，喜欢看文件，你说太多，他反而记不住。你心里抱怨，觉得你都给他讲过，但他没记住。

有的领导是听觉型的，他喜欢跟你交流，在交流过程中，会触发他的思考。这时候你给他看文件，也是没有用的。

拿我自己举例，我喜欢简洁的表达，别一次性跟我说太多。跟我讲的事情最好不要超过三条，我喜欢抓大放小，抓重点。

而且领导的个性也是不一样的，有无尾熊、猫头鹰、孔雀和老虎等类型，你要根据他的性格和工作方式来配合他。

记住，你要适应领导，而不是改造领导。

3.实现

实现，体现在结果层面，你在向上管理的过程中，要实现双赢，互相成就。

第一个，实现领导的目标。

作为下属，你怎么帮助领导实现目标呢？首先你能够支撑领导做出有效的决策。

领导有时难以独立做出决策，甚至可能做出错误的决策。而你有着不同的视角、专业的知识、工作实践的经验，可以给领导提供决策建议。

你能帮助领导发挥所长，弥补短板。如果领导比较粗线条，专注宏观方向把握，你就要在防止疏漏、将宏观决策落到实处等方面下功夫。

积极补位而不越位，就能与领导实现“1+1>2”的效果。

第二个，实现自我的价值追求。

我在公司，我会跟向我汇报的管理者讲清楚，我是你们的资源，是可以被你们使用和管理的。

所以你要充分利用领导的时间，比如你有解决不了的问题，这时候要举手，让领导花时间来诊断你的问题。

同时，你的领导资源也是比你多的，也可以利用领导的资源来解决你完成不了的问题。

而当你付出全部的努力，把每一件事做好，每一件事都做出结果，慢慢地，你就会积累信任，成为领导倚重的人。

最后，不管是绩效目标，还是成长目标，你都实现了。

向下管理是担当

管理不是一种权力，而是一种责任。责任的背后，就是担当。

拥有担当的管理者，敢于面对困难和挑战，能够在工作中为下属提供指导和支持，帮助他们解决问题，并且做到不争功，不诿过。

那么，管理者的担当体现在哪里呢？

我很认同，企业家冯仑在访谈中提到的三点：指道、扛事、买单。

1.指道

所谓指道，就是当团队迷茫的时候，不知道怎么干的时候，你要站出来，给大家指明方向，让下属清楚知道要做什么。

这些年来，我见过很多“传声筒”管理者，让下属特别痛苦。

什么是传声筒式的管理者？

老板拍了下个季度的目标，他就原封不动地告诉他的下属，我们要完成这一个目标。

为什么要完成？他不理解，他只知道是老板要求这么干的。

连他自己没有想明白，目标拆解不清楚，那下属又怎么知道方向在哪里，该怎么干呢？

所以，作为管理者，你一定要目标清晰方向明确，要给员工指明方向，让大家心往一处想，力往一处使。

2.扛事

扛事就是解决问题的过程。能扛事，核心体现在，事来了，你不怕。

干工作，搞业务，没有不难的。如果遇到困难就撂挑子，甩担子，那么永远也干不成事。

作为管理者，当业务遇到卡点时，当事态比较严重时，当员工不会干、不想干时，你永远要第一时间冲在最前面，带领团队把难题一一化解。

扛事，你重点要解决团队两个问题：

第一个，态度。没有人会心甘情愿地为你工作，他只会为自己工作。

因此，你需要倾听和理解下属的需求和期望，并进行有效的沟通，说服大家为同一个目标而努力，激发每个人的自驱力。

第二个，能力。当大家能力达不到的时候，你要展示自己的专业，要给他人提供有价值的建议和帮助。你的专业度，决定着别人对你的信任度。

能扛事的管理者，更容易成事。

3.买单

所谓买单，就是事情没做好，你要主动承担失败的责任。

现实工作中，很多领导不是这样的，目标没有完成，原因太多了。可能是目标有问题，可能是计划有问题，可能是奖惩有问题，可能是检查有问题，可能是沟通有问题。

但是这些原因，都被他忽略了，他选择性认为是下属执行力不够。

所以，在总结会上，他就大谈员工执行力的问题，这样就撇开了自己的关系。某一项工作出了纰漏，他也会第一时间，把下属推出去，让下属顶包。

这其实是没有担当的表现。而真正有担当，扛得起责的人，懂得推功揽过。

当取得成绩时，他们会看向窗口，把工作成果归功于他人，不抢风头，不摘果子。当工作出现差错时，他们会照镜子，在自己身上找原因，主动去承担责任，而不是推卸责任。

打妖怪你去，背黑锅我来。敢当大任，敢扛重责，这样的人是很了不起的。

最后，总结一下：有效管理要做两件事：向上管理和向下管理。向上管理是格局，向下管理是担当。如何做好向上管理？意识上配合，行为上融合，结果上实现。如何做好向下管理？指道、扛事、买单。

(本文来源张丽俊，如有侵权请联系删除)

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